Vertel me over een moment waarop je moeilijk feedback aan een collega hebt gegeven.

Question

Accepted Answer

Interviewers controleren of je **tegelijk direct en aardig kunt zijn** — specifiek, privé en gericht op gedrag, niet op karakter. Een handig kader is **Situation-Behavior-Impact (SBI)**.

## Waarom het belangrijk is

```text
SBI FRAME
Situation → when/where it happened
Behavior  → the specific, observable action (not a label)
Impact    → the effect it had on the team or work
Then: ask for their view and agree on a change
```

## Uitgewerkt voorbeeld

```text
S: A teammate's code reviews were so blunt that juniors stopped opening PRs.
T: I wanted reviews to stay rigorous but not scare people off.
A: I spoke with him privately: "In yesterday's review, the comment 'this is
   wrong' (behavior) led the author to avoid posting today (impact)." I asked if
   he'd try phrasing suggestions as questions.
R: His tone softened, PR volume recovered, and code quality stayed high.
```

## Goed versus zwak

```text
✓ Private, specific, behavior-focused
✓ Two-way, not a lecture
✗ Vague ("you're too harsh")
✗ Public call-out or character attack
```

## Waarom het belangrijk is

Feedback inhouden om "aardig" te zijn, doet mensen eigenlijk pijn — ze kunnen niet verbeteren wat ze niet horen.

Door je op gedrag en impact te richten, voelt het niet als een persoonlijke aanval, dus het komt aan.

Het vermogen om moeilijke feedback goed te geven is een voorwaarde voor het leiden van een team.