Comment passer d'une dizaine à des centaines d'ingénieurs dans une organisation ?

Question

Accepted Answer

Le passage d'une dizaine à des centaines est une **série de changements de phase**, et non une croissance linéaire. Ce qui fonctionne à 30 ne fonctionne plus à 100 et encore moins à 300. Le CTO doit repenser la communication, la prise de décision et le leadership à chaque seuil.

## Pourquoi c'est important

```text
WHAT CHANGES AS YOU SCALE
- Communication: informal → structured (you can't all be in one room)
- Decisions: centralized → delegated to trusted leaders
- Structure: one team → domains → divisions/platforms
- Leadership: ICs → managers → managers-of-managers you must develop
- Process: ad hoc → lightweight standards & paved roads
```

La contrainte limitante passe de la **construction du produit** à la **construction de l'organisation qui construit le produit**.

## Exemple concret

Un CTO qui prenait personnellement chaque décision technique à 40 ingénieurs doit, en chemin vers 250, recruter et développer des directeurs, définir les droits de décision pour ne plus être un goulot d'étranglement, et remplacer la coordination informelle par des interfaces d'équipe claires et une plateforme dédiée.

## Compromis et écueils

- **Écueil :** le fondateur/CTO qui refuse de déléguer et devient le goulot d'étranglement.
- **Écueil :** copier en bloc les processus des grandes entreprises et écraser la vitesse.
- Chaque couche de structure ajoute une charge ; à l'ajouter juste avant la douleur, pas avant.

## Pourquoi c'est important

La plupart des organisations perdent énormément de productivité par ingénieur en grandissant, expédiant parfois moins avec plus de monde.

Naviguer correctement les changements de phase, déléguer, développer les leaders et structurer pour l'autonomie, c'est ainsi que certaines entreprises restent rapides à des centaines quand d'autres stagnent.

C'est l'un des tests les plus difficiles et les plus déterminants d'un leader technique senior.