Obie role są skracane do "PM", ale odpowiadają na różne pytania. Zarządzanie produktem odpowiada za co budować i dlaczego. Zarządzanie projektem odpowiada za jak to dostarczyć i kiedy. Jedno dotyczy wyboru właściwego celu; drugie dotyczy efektywnego tam dotarcia.
| Aspekt | Zarządzanie produktem | Zarządzanie projektem |
|---|
| Kluczowe pytanie | Co i dlaczego | Jak i kiedy |
| Fokus | Wartość dla użytkownika, wynik biznesowy | Dostarczenie, harmonogram, zakres |
| Horyzont czasowy | Ciągły (cykl życia produktu) | Ograniczony (projekt ma koniec) |
| Miara sukcesu | Wyniki (adopcja, przychód) | Na czas, w zakresie, w budżecie |
| Odpowiada za | Plan rozwiązania, priorytety, wizja | Plan, harmonogram, ryzyka, status |
| Mentalność | "Czy budujemy właściwą rzecz?" | "Czy budujemy to prawidłowo?" |
Uramienianie programu rekomendacyjnego: product manager decyduje, że rekomendacje są warte zbudowania (w porównaniu z innymi pomysłami) i definiuje, jak wygląda sukces. Project manager zamienia to w datowany plan obejmujący engineering, prawo i marketing, i realizuje go aż do wystrzelenia.
W małych zespołach jedna osoba robi obie rzeczy. W dużych inicjatywach są to oddzielne role, które pracują jako para — product manager wyznacza kierunek, project manager drives realizację. Konflikty zwykle wynikają z zamazanego podziału właściwości priorytetu względem harmonogramu.
Pomylenie tych dwóch prowadzi do luk: zespół może dostarczyć bezbłędnie (doskonałe zarządzanie projektem) złą funkcję (słabe zarządzanie produktem), lub wybrać genialny pomysł, który nigdy się nie pojawi na czas.
Znajomość tego rozróżnienia pomaga kierować pytania do właściwej osoby i zrozumieć, kto odpowiada za którą decyzję.