**テックリードからCTOになるには、人、投資、リスクの判断を通じて、技術を会社全体のために使う力を学びます。**技術の深さは有用ですが、難しいコードをすべて自分で解く方法では、その責任を支えきれません。
役割は会社によっても変わります。スタートアップのCTOは多くのコードを書くかもしれませんが、大きな組織ではリーダー育成や複数チームの調整が中心になることがあります。まず目指す役割の責任を理解します。
テックリードは機能をどう届けるかから考えることが多いですが、CTOはどの問題に投資すべきか、誰が利益を得るか、成功をどう判断するかも問います。
顧客の利用開始を早めたいとします。顧客が離れる理由、手続きを遅らせるもの、障害がソフトウェア、運用、製品のどこにあるかを理解します。本当の遅延が手動承認なら、大規模な基盤の書き直しは価値が小さいかもしれません。
技術選択を売上、継続率、コスト、リスクと結び付けます。製品、営業、サポート、財務と協力し、技術者の推測ではなく根拠から前提を作ります。
時間と資金は有限なので、ある施策を選ぶことは別の施策を遅らせることです。自作、購入、既存改善を、提供時期、継続費用、連携、データ管理、運用人員という同じ基準で比較します。
利用開始の問題では、外部サービス購入で早く届けられても、継続費用とベンダー依存が増えるかもしれません。内製は制御しやすくてもチームを長く使います。どちらかが本質的にCTOらしい選択なのではなく、事業要件と制約で決まります。
前提、費用の幅、期待成果、投資を止める・見直す条件を短い判断メモにまとめる練習をします。技術的な好みを完成済みの事業判断として出さず、財務と製品側と議論します。
すべての設計やレビューに自分の承認が必要なら、組織は自分の時間以上に成長できません。採用、育成、意思決定の委任、有用なフィードバックを学び、責任を明確にします。
利用開始改善なら、リードが提供を担い、自分はチーム間依存の解消、資源確保、事業成果の追跡を担当できます。委任は貢献の方法を変えますが、結果への責任をなくしません。
アーキテクチャ、セキュリティ、信頼性、データ、供給元について、適切な質問と専門家への相談判断ができるだけの理解を築きます。すべての分野で最も詳しい人になる必要はありません。
重要な事業者が停止したらどうなるか、顧客データをどう復元するか、どの障害を事業が許せるかを問います。技術リスクを事業への影響に変換し、対策へ資金を配分します。法的義務などは技術チェックリストから推測せず、適切な法務・安全分野の専門家と扱います。
まず計画と予算の議論を観察します。次に投資提案を書いて説明します。その後、複数チームの施策を、費用、依存関係、関係者への連絡、測定可能な成果まで含めて担当します。
同時に、現在の役割の一部を引き継ぐリードを育てます。経験豊富な技術責任者やメンターから、判断と伝え方の両方へのフィードバックを得ます。
講座は特定の不足を補えますが、修了だけでは準備ができた証拠になりません。より強い証拠は、事業を理解した判断の積み重ね、常時の介入なしで成果を出すチーム、意識的に扱われたリスクです。目標は単なる上位の肩書きや長い技術一覧ではなく、組織全体の有効性を高めることです。
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